董玉輝事件から越境職場をみると、ロバは仕事を終えると捨てられ、手数料は無駄になる...

最近話題になっている東方選抜の「裏切り」事件は、CEOが解任され、董玉輝氏が「東方選抜のシニアパートナー」に昇進することで終結した。

董玉輝は文化人が商品を持ち込むという独自のルートを頼りに、オリエンタルセレクションを率いて、競争の激しいライブストリーミング市場での道を切り開きました。多くの人々の目には、彼はオリエンタルセレクションの「死の淵からの復活」に最も貢献した人物である。しかし、東方振軒にとって、この生きた看板の強力な影響力なしにはやっていけないが、「販売のチャンピオン」に頼りすぎるのは嫌だったので、この「脱東玉輝化」の世論の嵐が起こった。

事態がここまで悪化した理由は、多くの労働者が鏡を見て自分自身と共鳴しているからだ。董玉輝のように成功している人でさえ、職場で「裏切り」を避けることはできず、十分な敬意と発言力が欠けている。越境産業に戻ると、一般労働者の労働生活はさらに悪い。上司は「大きな絵を描き」、会社は役目を終えたロバを処分し、労働投入は収入に比例しない。

確かに董玉輝氏の事件は一般の販売員の状況と完全に比較できるものではないが、国境を越えた職場では、同様の矛盾が実は後を絶たない。

過去2年間、国境を越えた職場紛争が頻繁に世間の注目を集め、給与カットや賃金未払い、不当解雇、効果のないインセンティブなどの混乱が頻発している。根本的な原因は、業界規制の欠如と国境を越えた企業の管理レベルの不均一さにあります。調査データによると、43%もの企業が準拠した完全な管理システムを欠いている。

国境を越えた職場には剣とサーベルがあふれており、アマゾンが長年の事業運営で遭遇した「宮廷闘争」や「心理戦」について語るとき、すべては「給与と福利厚生」という4つの言葉を中心に展開している。

ある販売員が自社の給与システムについて教えてくれました。給与は毎月の必要勤務時間と実際の勤務時間に基づいて計算されます。

例えば、固定基本給が5,000で、その月の必要出勤時間が176時間の場合、会社は時給を5,000/180=28.4元/時間と計算します。従業員のその月の実際の勤務時間が 172 時間の場合、従業員の月給は 172 * 28.4 = 4,886.36 元になります。従業員は4時間の休暇を取ったため、113.67元を差し引かれた。

休日が多い月の場合、ある月に法定休日が 3 日あると仮定すると、その月の必要労働時間は 152 時間となります。その月の従業員の時給は5000/152=32.89元/時間です。時給は上がりましたが、従業員が4時間の休暇を取ると、従業員の給与控除は32.89*4=131.56となり、休日のない月よりも20元近く多くなります。

これに対し、販売者は、法定休日は本来有給休暇であるべきであり、このアルゴリズムに従うことで休暇取得のための賃金控除が目に見えない形で増加しており、「有給休暇」という概念の本来の趣旨から逸脱していると、どうしようもなく表明した。

実際、このような状況は多くの小規模な越境企業では非常に一般的です。「実際の労働日数で計算する場合もあれば、月全体の自然休日数で計算する場合もあります。有給休暇については、実際の給与ではなく、省の最低賃金基準で計算されます。また、週末も休暇を取ると給与が差し引かれるので、私たちは黙って損失に耐えるしかありません。」売り手は言った。

別の販売業者は、同社の不安定な手数料制度によって制約を受けていた。販売者によれば、自社の手数料制度には頻繁な変更、不透明性、非標準化などの問題があるという。多くの従業員は、給与が差し引かれたときに初めて、手数料アルゴリズムが変更されたことを知りました。

最近、同社は粗利益率手数料プランを15%から20%に変更することを再度提案しました。これは、粗利益が20%に達した場合にのみ手数料が支払われることを意味します。「今後は、業績評価を少なくとも以前より3～4回多く実施する必要があるだけでなく、粗利益率を歩合制に変更する必要があります。粗利益率20％未満の収入はお金ではないということではないでしょうか？」売り手は怒って言った。

現在の市場環境では、ますます激化する内部循環の傾向により、多くの中小販売業者の生活空間が絶えず圧迫されています。サプライチェーンの優位性と製品イノベーション能力の欠如は、利益競争における主導権を失うことを意味します。そのため、多くの販売業者にとって、利益がどんどん減っていくのが当たり前になってきました。

ある販売者は、「現在、市場は非常に競争が激しく、広告やクーポンなしでは商品によっては利益が20％強しか出ないこともある」と認めた。このような状況下では、高い粗利益率を要求する手数料制度は、間違いなく傷口に塩を塗るようなものとなっている。

ご存知のとおり、Amazon 事業の主な給与体系は基本給 + コミッションです。出勤率などの要素に加え、売上高、粗利益率、在庫回転率など多くの評価指標を網羅しており、業績変動に大きく影響されます。したがって、適正な給与管理システムが欠如していると、従業員の基本的権利と利益が適切に保護されることは困難になります。このことは、国境を越えた市場訴訟紛争が横行している現状からも明らかです。

ある販売員は率直にこう語った。「職場で階級対立は避けられない現象だ。上司は部下を決して共感できない。最近の董玉輝事件は、その最良の証拠だ。」

越境EC分野に目を向けると、業界が高度成長期に入るにつれ、海外でのブランド展開は企業が成長を生むための新たな解決策となり、海外の人材チームの需要も高まり続けています。

しかし同時に、市場参加者が増えれば増えるほど、業界は良い面と悪い面が混在する可能性が高くなります。多くの国境を越えた企業がこのトレンドに追随し、好景気の時期に市場に参入し、短期的な利益を競い合いましたが、将来を見据えた長期的な発展のビジョンは欠いていました。彼らは、人材の選定、雇用、維持の方法について体系的な理解を欠いており、企業の持続的な成長にとって人材チームの構築が重要であることを無視していました。

したがって、実際の越境労働者の経験は董玉輝のそれよりもはるかに困難である。上司は実際の給料を支払わないことで空想的なPUAトリックを仕掛ける。上司はゼロから始めるが、製品が軌道に乗った後に放棄される。制度は不公平かつ不透明で、基本的権利が保証されていない...

実際、国境を越えた企業にとって、合理的な管理システムと完璧な人材インセンティブ戦略は、チームの健全な発展とパフォーマンスの向上につながります。したがって、私たちは経営の考え方を変え、人材を尊重し、社内の利益団体の束縛を打ち破り、双方がウィンウィンの結果に基づいた人材階層を構築する必要があります。

于敏宏氏は「東方選抜が失敗した理由は、経営陣の考え方が変わらなかったからだ。優秀な従業員を管理するために伝統的な考え方を採用したため、結局、伝統的な管理モデルが不適切になり、必然的に衝撃と変化が生じた。そして今も多くの人が上司のように振る舞い、高い地位から管理している。伝統的な企業には問題がないが、現代的な企業であれば、問題があるに違いない」と語った。

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