数百万の在庫がベストセラー商品の「ルーツ」を圧倒

メキシコで最も人気のあるストリートマーケットでは、両側に衣料品の屋台が整然と並んでいます。周りを見回すと、ネオンサインの下に「小さな丘」のように衣類が積み上げられており、揺れるライトの下には明るいフォントで「より高価なブランド品」や「最も安いノーブランドの衣類」と書かれており、これらの商品の価格は5ペソ（29セント）ほど安い。

長年にわたり、ラテンアメリカの非公式なストリートマーケットの多くは、衣料品ブランドの過剰在庫の廃棄場所として機能してきた。中高級ブランドや世界各国の有名マスブランドがここに集結し、光彩を失い、価値が下がる運命に陥っています。これらは卸売業者によって仲買人に束ねられて販売され、その後路上市場に流れます。

未決済在庫に関しては、誰もが平等です。越境電子商取引の長い戦いの中で、商品は国内最先端の生産工場から販売の最後に消費者の手に渡るまで、数え切れないほど複雑な転売手続きを経ます。たとえ商品がうまく店頭に並んだとしても、時代遅れ、季節外れ、需要不足などの外的リスクに常に直面します。

これらの製品がさまざまな内外の要因により需要がなく、余剰在庫になると、在庫回転率の低下、資産価値の低下、現金化の困難、資本連鎖の断絶など、越境商人のその後の販売が阻害されることになります...

多くの海外商人は「在庫の呪い」の制約によって徐々に締め付けられつつあります。

越境電子商取引：流通モデルから在庫ブラックホールへ

6月、SAFUの深セン事務所では通常通り働いている従業員はわずか数人だった。オフィスの閑散とした雰囲気とは対照的に、数十人の債権回収人がドアを塞いでいた。このすべての「犯人」は、SAFUの親会社であり、かつては越境電子商取引のトップ銘柄だったK-Linkにまで遡ることができる。

2014年、当時「百源パンツ産業」として知られていたクロスボーダーリンクは、輸出事業を主力とするグローバルイージーバイを10億3200万人民元で買収した。この取引は双方に利益をもたらした。後者は裏口上場を通じて株式を公開し、前者は国境を越えた電子商取引の配当を利用して第2カーブを獲得した。しかし、この合併と買収に付随したギャンブル契約は、何年も後に越境輸出電子商取引帝国の衰退の種を撒くこととなった。

ギャンブルという名目で裁きの剣を突きつけられたグローバル・イージー・ショッピングは、激しく資金を燃やし、狂ったように商品を流通させる海外進出モデルを開始した。広範囲に網を張る戦略を採用し、アマゾンなどの電子商取引プラットフォームに店舗を開設し、大量のSKUを棚に並べ、店舗を数十万種類の商品スタイルを揃えた巨大な食料品店に変えた。簡単に言えば、市場に商品を氾濫させる戦略であり、消費者のニーズを満たす商品が必ず存在するということです。

財務報告の数字から判断すると、Global Easy Shoppingは商品流通の過程でCross-Border Linkが100億クラブに加わることに貢献し、2018年には最高収益215.34億元というハイライトに達した。

しかし、この急成長の背後にある具体的なSKU数は本当に驚くべきもので、 Global Easy Shopping傘下の最大の自社運営サイトであるGearbestのSKU数は996,000にも上ります。そしてこれが衰退の核心なのです。

▲写真は越境通信財務報告書より

Global Easy Shoppingの主なカテゴリーには、3C電子機器、衣料品、アクセサリーなど、「急成長と急衰退」のカテゴリーが含まれます。これらのカテゴリーの特徴である、迅速な反復や短いライフサイクルは、店舗が大きな在庫管理の課題に直面することをも意味します。

さらに重要なのは、強力な資産買収購入モデルを実践していることです。販売動向を誤ると、大量の在庫が市場から排除され、売れない在庫となってしまうことになります。

当然のことながら、流通モデルに依存する Global Easy Shopping は、膨大な数の SKU による反発に見舞われています。クロスボーダーリンクの年次報告書によると、同社の純在庫は2018年に50億6600万元に達し、在庫減損引当金は5億4300万元に達した。これは雪崩の前兆だった。

▲写真は越境通信財務報告書より

2019年、クロスボーダーリンクは最悪の転機を迎え、収益は16.99％減少し、損失は27億800万元に達した。そのうち、グローバル・イージー・ショッピングの損失は26億5300万元と最も大きかった。

その原因は、主にグローバルイージーショッピングの欧米市場での売上減少と、2019年に販売不能在庫の処分と在庫減損引当金を計上したことによるものです。より深いレベルでは、グローバルイージーショッピングのピークシーズンの資金回転率の低さがプロモーションのリズムに影響を与え、大量の在庫が最高の販売機会を逃して山積みになってしまいました。

2019年末現在、クロスボーダーリンクの在庫額は30.37億元、在庫減損引当金は25.89億元となっている。これは、元々総額30億3,700万元の在庫が5億元以下に減価したことを意味し、各品目が20％割引で販売されていることに相当します。

売れない在庫の圧力を受けて、Cross-Border Link の対応戦略は SKU を大幅に削減することであり、その中で Gearbest の SKU 数は 309,000 に急落しました。しかし、強制的に棚から撤去されたこれらの商品は、すでに時代遅れで廃れており、そのほとんどはラテンアメリカの繁華街など、さまざまなチャネルで赤字で販売されています。

しかし、負担軽減後、クロスボーダーリンクは期待したほど軽快に前進することはできなかった。膨大な在庫の積み残しが最初に倒れたドミノ倒しとなり、在庫回転の阻害、在庫価値の低下、利益の急落、資本連鎖の崩壊など、一連の連続的な反応を引き起こしました。クロスボーダーリンクは流通モデルから主流のブランドトレンドへの移行を試みたものの、「在庫の呪い」によって掘られた穴は大きすぎ、羊が失われた後に修復するには遅すぎた。

その結果、業績が悪化したクロスボーダーリンクは、社内外のさまざまなトラブルに遭遇しました。膨大な在庫残を抱え、資金を現金化するのが困難なクロスボーダーリンクは、2020年に資金繰りの泥沼に陥った。商品代金の巨額の支払いを期日までにできず、サプライヤーとの長い綱引きが始まり、冒頭のシーンに至った。

結局、流通モデルからスタートしたクロスボーダーリンクは、競争が激化する業界環境において中核的な障壁を確立することができませんでした。最終的に、膨大な SKU の隠れた危険性が明らかになり、在庫管理は完全に制御不能になりました。数十億の在庫の数量効果により上昇しましたが、数十億の在庫によって押しつぶされることもありました。

在庫ブラックホールへの反撃：有科樹は後退、易百網は前進

クロスボーダーリンクの悲劇は、業界の多くの大手販売業者の悲劇でもあります。その「草の根」の時代では、規模と成長を交換するボリュームベースのモデルが、ほとんどすべての古い世代のプレーヤーの基盤でした。当時の歴史的背景からすると、海外に進出する多くの中国企業にとって、商品を大量に配送することが一般的な解決策だったのかもしれない。しかし、高級品の波が押し寄せる中、浜辺で殺される事態も避けられなくなってきた。

商品を流通させる商人たちは、売れ筋商品に賭ける「商品の海戦略」に頼り、それを華やかな収益数字に変えています。しかし、SKU の大量販売は、在庫とその背後にあるキャッシュフローを継続的に食い尽くす、底なしの金食い虫ブラックホールにもつながります。

国内電子商取引と比較すると、越境電子商取引は最前線がより長く、多くの複雑なリンクをカバーしています。そのため、海外に進出する企業は、事業計画や販売サイクルに応じて事前に在庫を準備しておく必要がある場合が多くあります。市場の需要を見誤ったり、物流の遅れにより最適な販売機会を逃したりすると、売れ残り在庫や資金の占有などの悪影響が生じます。そして、これは在庫の積み残しを引き起こす要因の 1 つにすぎません。

流通モデルの大きな欠点は、製品に強固な防御壁が欠如しており、差別化障壁を形成することが難しいことです。簡単に言えば、製品と競合他社とのギャップを広げることができないことを意味します。国内メーカーは一般的に製品の研究開発能力が弱く、イノベーション意識が欠如しており、製品を模倣したりコピーしたりすることに慣れていることが多く、それが同質的な競争を引き起こします。商品が目立たなければ、当然在庫が滞留するリスクが生じます。

このため、販売代理店としてスタートした大手販売業者の多くは、快手と同様に、長期にわたる変革の苦しみに陥っています。

同じく流通市場から参入した有科樹も、昨年の売上高は56.11％減少し、純利益は3億6600万元の損失となった。根本的な原因は、依然として流通モデルの歴史的遺産です。 2022年、Youkeshuは190,500SKUを販売し、合計1648万3300個を販売しました。 2021年に比べると3分の1近く削減されたものの、高在庫の圧力は緩和されていない。

財務報告によると、有科樹の帳簿上の在庫残高は約5億5,700万元で、減損引当金残高は3億6,800万元に上る。 2021年にはヨウケシュウの店舗400店が閉店し、大量の在庫が売れ残ったことを今でも覚えています。資金回収を早めるため、オフラインのチャネルを通じて低価格で販売せざるを得なかった。

▲写真はヨウケシュの財務報告書より

一方、Youkeshuの3Cエレクトロニクスや家具などの主な製品カテゴリは技術的な障壁が低く、まだ象徴的な独立ブランドを形成していません。そのため、販売されている商品の付加価値やブランドプレミアムは相対的に弱いです。

さまざまな要因が重なり、Youkeshu は一方では在庫過剰の痛み、他方では在庫減価の痛みに直面しています。

しかし、多くのヒット商品が徐々に「市場から消えていきつつある」一方で、ブティック経営のトレンドに頑固に逆らっている異端児がいる。それがYibai Networkだ。

2022年、易百網では50万以上の製品SKUが販売されていましたが、そのうちブティックビジネスSKUはわずか338個でした。 Amazonだけでも777店舗あります。しかし、同業他社と異なり、易百網絡は在庫不足によって利益が完全に減少することはなかっただけでなく、親会社が損失を利益に変えるのを支援した。

たくさんの商品を販売する大手販売業者が、その膨大な在庫に圧倒されないのはなぜでしょうか?ストレスに抵抗する秘訣は、データ駆動型の業務の内部的な強さを養うことにあります。製品のあらゆる側面は、意思決定を行うためのデータと、運用を支援するシステムに依存しています。

これを基に、易百網絡は商品選定、調達、物流、販売、販促などチェーン全体のデータ管理を実現するITシステムを構築した。同社が開発したインテリジェント在庫システムを例にとると、数百万のFBリンクと在庫、20万～40万以上のSKUの全データ計算を5～6時間以内に完了でき、業務プロセスの運用効率が大幅に向上します。

在庫管理は、準備や在庫管理に限定されず、フロントエンドの原材料調達から最終消費者までのサプライチェーンネットワーク全体の最適化と改善も含まれます。最終的に、サプライチェーンは、物流フロー、ビジネスフロー、資本フロー、情報フローの 4 つのフローに分割されます。易百網絡は自社開発のITシステムを通じて4つのフローの統合と柔軟な運用を実現し、在庫管理機能を継続的に深化させています。

大手販売業者の事例は、在庫回転率が企業利益と正の相関関係にあることを明確に示しています。優れた在庫管理は、車両全体を稼働させ続ける内部の原動力です。

一般的に、業界の岐路に立つ Yibai Network は、強固なデジタル防御により在庫危機に耐える自信があったため、最後まで進むことを選択しました。一方、有客樹と快楽通は、決意を持って変革し、独立したサイトとブランドに重点を置いたが、重い歴史的在庫の重荷の下で、まだ自分たちに本当に合った道を見つけられていない。

SHEIN: 優れた在庫管理の達人

過去20年間の越境電子商取引の歴史を振り返ると、海外に進出した中国企業は低コスト生産を出発点とし、交通量主導型の大量流通方式で海外市場を獲得してきた。しかし現在、この煩雑なモデルは急速に変化する消費者の需要に追いつけなくなり、海外企業の戦場は交通からサプライチェーン、そして最終的にはブランドへと移り始めています。

この傾向を踏まえると、サプライチェーンの発展方向は、より柔軟で、より迅速で、より効率的となり、デジタルエンパワーメントによって推進される必要があります。まさに多くのファストファッションブランドが追求しているのは、機敏なサプライチェーンです。

これは、エンドツーエンドのデジタル機能、透明性の高い管理システム、効率的な生産チャネルを備え、市場の需要を迅速に理解して対応し、あらゆるリンクのリスクに対してタイムリーなソリューションを提供することを意味します。

BCG ボストンコンサルティンググループの調査によると、アジャイルサプライチェーンは、コスト管理、品質管理、エンドツーエンドのコラボレーションという 3 つの大きな課題に直面しています。同社のソリューションには、スマートプッシュ生産、ファストファッションプル生産、デジタル DTC 生産という 3 つのモデルが含まれます。

具体的には、インテリジェントプッシュ生産の核心は、各業務上の意思決定リンクをデジタル化し、人工知能技術を通じて市場需要を正確に予測し、最終的に在庫レベル、製品特性、消費者評価などの要素を業務側で分析して洗練された注文パラメータを形成し、製品を市場にプッシュすることにあります。

ファストファッションプル生産は、ファストファッション業界で一般的なモデルです。つまり、新製品が最初に発売されるときに、データと強力な物流ネットワークを使用して、高頻度で迅速な補充をサポートします。簡単に言えば、少量の製品を市場に投入してテストし、実際のフィードバックに基づいて在庫を迅速に補充することを意味します。たとえば、 ZARA は柔軟なサプライチェーンとプル生産を利用して在庫を削減し、消費者の需要を満たすというモデルを実践しています。

例えば、易百網絡も同様のロジックを採用しており、各リンクをデジタル処理し、企画、開発、倉庫などの複数の部門とサプライヤーが緊密に連携し、最終的に「小ロット、多ロット、低コスト、迅速な試行錯誤」の管理制御戦略を実施することで、開発と発売、調達と販売から在庫管理まで、製品の全体的な回転効率を向上させています。

デジタル DTC モデルについてもう一度お話ししましょう。デジタルエコシステムとスマートツールを活用して、製品の供給と消費者の需要をリアルタイムでバランスさせ、売上と価格の競争力を高めます。 SHEINはまさにその典型的なケースと言えるでしょう。

需要と供給の矛盾が拡大し続ける中、過剰在庫はファストファッション業界の慢性的な病となっている。 SHEIN は、小口注文、迅速な対応モデルを通じて柔軟なサプライチェーンを構築し、在庫コストを削減するという優れたソリューションを考案しました。

SHEIN は、各地域の検索とソーシャルメディアのトレンドを追跡することで、最も人気のあるファッション要素を特定します。同社のグローバル設計チームは、この情報に基づいて設計を行い、すぐに工場にフィードバックします。 SHEIN では、デザインのインスピレーションが生まれてから最初の完成品が誕生するまでに、わずか 2 ～ 3 週間しかかかりません。

市場の反応は ERP システムを通じてリアルタイムでフィードバックされます。売上が好調であれば、工場は生産を増やし続けるでしょう。データ会社Business of Appsが発表した統計によると、 SHEINは毎日平均約2,000の新製品をウェブサイトに追加している。

SHEINシンガポールの総経理はかつてインタビューで、同社の「少量注文・高速再注文」生産モデルは「生産廃棄を減らし、需要に応じて製造するという前提に基づいており、従来の予測モデルよりも正確に動向を把握し、消費者需要を予測することができる。そのため、廃棄や過剰在庫を大幅に削減できる」と語った。

このモデルの優位性は、あるデータから直感的にわかります。同業界の平均売れ残り在庫レベルは 25% ～ 40% ですが、SHEIN では在庫レベルを 1 桁まで削減しています。

SHEINを枝葉が茂った大きな木と見なすと、強力なサプライチェーンはファストファッションの土壌に深く根を張った根であり、強力なサプライヤーリソースが集まって幹を構成し、少量注文と迅速な対応+インターネットマーケティングの戦略は消費者に届く枝であり、デジタル情報システムはすべての部分をつなぐ静脈であり、葉と果実はそれが収穫する消費者です。

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