在庫管理はオペレーション部門の責任で、経営陣が責任を負うのですか? ！資金を最も合理的に活用できるアルゴリズムは何でしょうか?

みなさんこんにちは。弊社は自社工場を所有しており、製品の 10% は自社生産です。在庫管理と在庫保管のこの部分については説明しません。 90%は外部から購入されており、配布や慎重な配置が行われていないSKUが100以上あります。

今年に入ってから、同社の経営陣は徐々に問題を発見してきた。月間の在庫量はますます制御不能になりつつあるようです。ここではまず、当社の在庫準備の具体的なプロセスについて説明します。
 
1. オペレーションでは、毎月末に今後数か月分の在庫数量を提供する必要があります。もちろん、すでに出航しているため、翌月の在庫数量を変更することはできません。

たとえば、6 月の初めに、運用部門は 9 月の販売量を示す必要があり、その後 6 月に注文を出し、出荷に 30 日 + 45 ～ 60 日かかるため、商品は 9 月に到着します。

2. 弊社の商品は普通船でのみ発送可能で、商品を受け取ってから店頭に並べるまでに約45日から60日かかります。
 
購買部門はこの予測に基づいて発注を行います。例えば、現在が 5 月であれば、通常は 7 月に FBA に納品される数量を注文します。
 
しかし、経営陣の懸念は次のとおりです。
 
各オペレーターやオペレーションチームリーダーが予測する数量が、やみくもに用意しすぎるなど、特に偏らないようにするにはどうすればよいでしょうか。それとも、私たちは十分に注意していなかったのでしょうか? （経営陣は出荷サイクルが長く、今後数か月の数量予測が偏っていることを理解しています）

実際、すべてのオペレーション マネージャーやチーム リーダーは、会社の履歴データやさまざまなプラグインを入手できます。関連する研修も実施しました。経営陣は、オペレーションマネージャーが計画を立てる責任があると感じており、プロセスの制御を失っているようです。副大統領の元々の言葉は、「彼女はそれについて考えたと言ったが、それが包括的なものかどうかは誰にも分からない」というものでした。結果は2か月後まで分からないので、誰が責任を負うのでしょうか?
 
これらに対応して、当社では実際にさまざまな指標制御を実施しています。例えば、目標売上管理や90日間のFBA在庫回転率評価も毎年実施しています。しかし、個人的には、これらのことはプロセス管理において効果的に実装されていないと感じています。やはり結果管理です。問題があれば、中間管理職が責任を取らないといけないので、ハハハハ、相談に来ました。
 
Zhiwubuyanの記事を読んで、重み付け計算/ランキング売上予測/アクティビティ売上予測などのロジックは実際に理解できました。ただし、これはまだ運用部門によって行われており、まだ徹底されていないと感じています。中間管理職向けの対応するプロセス管理方法はありますか?

長々と話しましたが、とても冗長な気がします。知識のある方々が助けて下さることを願っています。皆様ありがとうございました。

「素晴らしい返事」

Vae -広告、洗練されたオペレーション

運営の原則は、商品の不足がないようにすることです。やはり、在庫切れの状況がリンクプロモーションの回復に大きな影響を与えることは、運用を経験した者なら誰でも知っていることです。会社の経営レベルでは、在庫が積み上がらないように、最も理想的な販売率が採用されています。

補充は客観的なデータに基づいた主観的な判断です。在庫サイクルが長くなるほど、変動のリスクが高まります。在庫を準備する際の主観を減らすためには、細分化された基準に基づいて基準を設定する必要があります。販売量を決定し、在庫サイクルを決定し、発注して在庫を保管します。

物流サイクルは、物流時間と棚時間を組み合わせて決定する必要があります。十分に計算する必要があります。当社は海上トラックを発送しますが、現在は45日間に基づいて計算されています。生産サイクルや物流サイクルは比較的安定しているため、コントロールが難しい主な問題は販売量です。

過去 7 日間、15 日間、30 日間の販売量を 2:3:5 の比率で加重平均して、1 日あたりの平均販売量を算出できます。これらの基準は全員の話し合いの上で決定されます。基準が決まれば、主観性は大幅に減ります。

当社の製品の多くは大型で、生産サイクルが長くなります。船便でのみ発送可能です。弊社の在庫サイクルは約70～90日です。以下に、当社の経験とストッキング方法の一部をご紹介します。

1. 当社の運用部門が在庫要件を提案し、それをスーパーバイザー（運用経験あり）が確認して承認します。これはストッキングの合理性についての予備的な検討です。

2. 10～20日分の安全在庫を準備します。上記の基準に従って決定した後、市場は不安定であるため、リンクの宣伝、競合製品の影響、大規模な販売の影響はすべて、その後の販売動向に影響を与えます。また、緊急事態による販売の落ち込みを回避するために安全在庫も追加します。

3. 自社工場をお持ちなので、在庫時間が安定しているかどうかはわかりません。当社では通常、製品の在庫計画を 3 ～ 6 か月分持っています。たとえば、コンテナ 1 つは 5 月 1 日に出荷され、コンテナ 1 つは 6 月 1 日に出荷され、コンテナ 1 つは 7 月 1 日に出荷されます。この事前計画により、生産サイクルの変動の影響も軽減されます。

4. 少量でも大量でも出荷します。コンテナいっぱいとバルクの成長差が大きくない場合は、この方法を採用できます。これの最大の利点は柔軟性であり、これにより戦略をタイムリーに調整できます。キャビネットを 3 回に分けて準備するとします。たとえば、3分の1は5月1日に支払われ、3分の1は5月11日に支払われ、残りの3分の1は5月21日に支払われます。 5 月 5 日に売上が大幅に減少したことがわかった場合は、補充品の出荷を 5 月 11 日以降に遅らせることができます。

5. どの企業も最高の在庫回転率を望んでいます。商品が倉庫に到着したらすぐに売り切れ、在庫切れにならないのがベストです。しかし、これは表示されません。ここでは、主要製品とその他の製品を区別することをお勧めします。主要製品については、安全在庫を多めに設定する必要があります（ここでは主観的ではありませんが、対応する安全在庫を設定する必要があります。主要製品の安全在庫に対応する日数は多めに設定する必要があります）。

主要製品の販売量は変動が少なく比較的安定しています。現時点では、在庫切れによるリンクへの回復不可能な損害を避けるために、少し大胆に在庫を積み上げることは比較的リスクが低いです。

一歩引いて考えると、仮に主要製品の売上が落ち込んだと仮定しても、第一に運営側は売上を安定させるための対策を講じることができ、第二にすでに売上基盤は存在している。以前は 1 日に 20 件の注文がありましたが、現在は 1 日に 15 件の注文があります。在庫回転率は低下していますが、売れないほどではないので、全体的にはまだ許容範囲内です。

匿名ユーザー

まず、このトピックを提起してくれた OP に本当に感謝しています。この話題は大いに議論する価値がある。大型商品を販売する大手企業の多くも、この問題に遭遇したことがあると思います。
 
以下に、私の個人的な仕事経験に基づいた見解をいくつか述べますので、ご参考までにお願いします。
 
大前提として、市場環境（カテゴリートラフィック）、競合製品（価格、プロモーションの有無など）、自社製品の回転率、在庫状況など、影響要因が多すぎるため、正確な予測ができないという点が挙げられます。さらに、海上輸送の適時性の悪さも予測の難しさを増しています。

また、Amazonは一部のカテゴリーではビッグデータやトレンドを公開していないため、ビッグデータやAIを使って予測に介入することは非常に困難です。この製品が属するカテゴリのおおよその人気度とトラフィックを（カテゴリ内の上位 100 製品に基づいて）理解するように AI をトレーニングするなど、さまざまな予測モデルを試しましたが、実装結果は良好ではありませんでした。

 
したがって、オペレーションが予測を行う際、それは実際には急進主義と保守主義の両方が関与するゲームプロセスとなります。予測をする際には、直近の販売量が直接的な指標として必ず用いられます。ゲームの結果は、冗長性と在庫切れです。非常に稀ですが、在庫切れや在庫不足が発生することもございます。

ギャンブルは危険です。さらに、リーダーによる細かい操作（価格の調整や目標自体が非常に積極的であるため、積極的な在庫管理など）によって、このプロセス自体が制御しにくくなることもあります。確かに、ほとんどが結果志向なので、運営側にすべての責任を負わせるのは不適切です。
 
これを管理できると思われるいくつかの方法を以下に示します。

1. 出荷済みおよび輸送中の製品の物流サイクルを監視します。サイクルが長すぎる/短すぎる場合は、事前にオペレーション部門に介入して売上をコントロールするよう促すことができます。
 
2. 長期売れ筋商品については、予測が保守的であれば、売り切れ時に間に合うように出荷できるよう、少なくとも販売量の2～3週間分のスポット在庫を海外または国内に用意する必要があります。
 
3. 販売量のリアルタイム監視 - 過去 2 ～ 3 週間で販売量が 20% 以上減少した場合、出荷を削減または停止し、すでに発注した注文の数量を適切に削減するか、サプライヤーとの交渉を通じて次の注文バッチを延期することができます。

前月比で売上が20％以上増加した場合、海外/国内のスポット在庫が自動的に移管され、必要に応じてより速い物流方法を選択できます。上記には、予測を追跡・調整するオペレーションと、販売変動による供給の不安定性を軽減するための物流とサプライチェーンの連携が必要です。
 
4. 動的管理: 製品には一定のライフサイクルがあり、すべての製品が永久に使用できるわけではありません。製品のライフサイクル（新製品、成長製品、成熟製品）をしっかりと把握し、補充モード（大量補充、小ロット補充、複数回補充など）を動的に決定する必要があります。

一般的に、新製品やロングテール製品は冗長性が高い可能性が高く、冗長性のほとんどはこれらの製品から生じていると考えています。したがって、これらの製品については、再入荷するかどうかを動的に確認します。在庫切れによる販売損失は大きくないため、廃棄すべきものは廃棄し、売れ筋商品に供給リソースを確保します。チームは、売上を伸ばすために必ずしも運用上のフィードバックを待つ必要はなく、いつでも柔軟にコミュニケーションをとる必要があります。
 
5. 条件が許せば、製品が位置する市場（カテゴリ）の上位 100 位の全体的な人気とトラフィックを自動的に取得して監視し、主要な競合他社が価格を大幅に引き下げたかどうかを監視し、外部の制御不能な要因の監視を最小限に抑えて期待を安定させます。
 
6. 経営陣は意思決定を行う際に、売上や市場環境などに影響を与えるこれらの要因を参考にして、自社や自社製品ラインに適した開発戦略と目標を決定する必要があります。目標は達成可能で、現在および将来の期待に基づいたものでなければなりません。

軽率に行動したり、盲目的に非現実的な戦略や目標を設定したりしないでください。それは会社の発展に役立ちません。運用プロセス中のマイクロマネジメントを減らし、調整が必要なさまざまな部門の同僚とのコミュニケーションを増やすようにしてください。これには、リーダーが特定の戦略的ビジョンと視点を持っていることが必要であり、すべてのマネージャーがそれを実行できるわけではありません。
 
これはあくまでも私の個人的な意見です。何か欠点が見つかった場合は、指摘して議論してください。売上が上がることを祈っています！

匿名ユーザー

Amazonは規模を拡大した企業です。管理職は充実しているものの、在庫管理のロジックがまだ明確ではない。
この問題は複雑ではなく、簡単に解決できます。ストッキングの論理と目的を理解する必要があります。

準備する在庫の量を決定するのはどのような人または要因ですか?

A. オペレーションまたはオペレーションチームリーダー B. 物流マネージャー（出荷担当） C. 購買 D. 財務 E. 上司
F. 離職率の高い企業では、業務の信頼性を判断する人材も必要です。

労働効率を考慮せず、1人だけで在庫数量を決定することも可能。しかし、会社の規模が大きくなり、さまざまな役職の人が増え、調整すべきことも多くなると、労働効率の要素を考慮する必要があります。

なぜなら、どんなに有能な人でも、シームレスな統合を実現することはできず、ましてや多才な人物になって複数の職務をパートタイムでこなすことは不可能だからです。したがって、これら 5 つの部門の効率が在庫量を決定し、影響を与える可能性があります。在庫ロジックが何であっても、最終的な実際の結果はこれら 5 つの部門の処理能力によって影響を受けます。
 
では、どうすれば合理的に在庫を準備できるのでしょうか?まず、適正な在庫管理の目的について考える必要があります。目的はただ一つ、会社の利益を最大化し、リスクを最小化することです。

この目標は、資本利用効率と在庫回転率の指標によって測定できます。これら 2 つの指標は、上記の 5 つの部門によって調整されています。したがって、適切な在庫計画を立てるのは非常に複雑です。複数の部門と複数の要因によって決定されます。
 
ストッキングを改善するための具体的な方法を示す前に、明確にしておく必要がある問題がいくつかあります。

1. 今後 5 か月間、どのような製品が依然として人気を博すでしょうか?

商品についてよくわからないので、5か月分の商品を用意するのは本当にリスクがあります。既存の生産・物流スケジュールによれば、一度に 5 か月分の商品を準備することは、この点では不利です。結局のところ、これは市場経済であり、市場要因は非常に急速に変化します。以前の計画経済に固執し続けると、間違いなく問題が生じます。

御社の能力を疑っているわけではありませんが、この点では確かに遅れをとっています。どの製品でも、発注から生産、海外への物流出荷まで3ヶ月が最長となります。最も速い販売者は海上輸送で 1 か月以内に完了できます。それに比べて、5 か月というのはまったく効率的ではありません。勝てますか？本当に独占販売されない限り、売上を気にする必要はありません。

ロジックやストッキングモデルが何であっても、5 か月は長すぎるため、ここでのデータの正確性は困難です。運営側にデータの提供を求めるのはナンセンスです。調達部門が商品をいつ戻すか、物流部門がいつ商品にラベルを貼り、梱包して発送するかを運用部門が決定できますか?重要なのは、財務部門がいつお金を支払うかは言うまでもなく、出荷スケジュールも管理できないことです。上司が突然新しいモデルを作りたがる場合もあり、これらはすべて考慮する必要がある要素です。労働効率を考えなくても、5ヶ月後の市場やリンクはどうなっているでしょうか？運用ではそれを予測し、制御できますか?

オペレーション部門ができる唯一のことは、5 か月分の在庫を計画するのではなく、売上を管理し、既存の在庫を現金に変換する方法を見つけることですが、これはオペレーション部門の職務責任と多少矛盾しています。
 
2. 当社の製品は普通船でのみ発送可能です

これは、商品が大きくて重いため、普通船でしか発送できないため、またはコストを節約するために普通船が使用されるためです。この輸送手段は在庫計画に大きな影響を与えます。

100SKU以上の商品が普通配送でしか発送できないというのは、ちょっとおかしいですね。あるいは、会社の製品選択に問題がある。越境電子商取引の要件によれば、回転率は非常に速くなければなりません。キャッシュフローが良好な企業であっても、売れ行きの早い消費財を扱っていることがあります。貴社では普通配送しかできず、時間指定配送も考慮しておりません。製品に自信がありすぎたり、キャッシュフローが良好すぎて回転率を考慮する必要がないのでしょうか?
 
上記の 2 つの要因に基づくと、基本的な指標が固定されており、最適化の余地がないため、どのような指標制御も効果がありません。最適化したい場合は、基本的な指標を変更する必要があります。

御社がこのモデルを選んだ理由がわかりません。合理的な在庫管理方法を望むのであれば、この2つの側面について合理的な説明をし、できるだけ詳細かつ具体的に説明してください。この方法でのみ、製品サプライ チェーンと物流サプライ チェーンを最適化し、最適な在庫管理計画を策定することができます。

提供できない場合は、これら 2 つの指標を変更することを検討してください。変更できればベストです。管理方法は数多くあり、非常に柔軟ですが、まずは具体的な状況を理解する必要があります。

リー・シャンチャン-生涯学習

私たちと同じように、投稿者もヨーロッパの大手製品を扱っており、競合相手である可能性もありますが、コミュニケーションと共有の精神で、経験を共有したいと考えているようです。また、盲目的に準備しすぎたり、慎重に準備しすぎたりといった状況にも遭遇したことがあります。

まず第一に、私たちの主な目標は、在庫を慎重に準備することです。理想的には、新しいキャビネットが到着すると同時に古い在庫が売り切れるはずです。大型商品の場合、毎月の保管料は少なからずかかる費用であり、毎月の保管料は毎日の在庫商品数に基づいて計算されます。したがって、在庫管理の目標は、供給を中断することなく、在庫数量を最小限に抑えることです。

はっきり言って、少量の在庫残は許容されますが、在庫切れ状態は絶対に許容されません（実際のテストでは、売上が安定しているトップリンクの場合、1週間の在庫切れによる損失は、1か月の在庫残の5倍です）。この目標を達成するために、私たちは多方面から準備を進めてきました。

準備・出荷段階：

事前準備。運営者は、リンク、主要な競合他社、異常な市場パフォーマンスに関する統計を毎週まとめる必要があります。

たとえば、「在庫が不足しているため、今週は大幅な値引きを実施しています」「競合他社 A の在庫が切れています」「市場全体が低迷しており、小規模カテゴリのランキングは変わらず、大規模カテゴリのランキングが大幅に下がっています」などです。毎週統計を集計する必要がある理由は、前年度の売上データを参照すると不正確なデータに遭遇することが判明したためです。前年同期の売上変動の原因となった要因が、今年は存在しない可能性があります。最も深刻な例は、ロシアとウクライナの戦争により、2022年4月から6月にかけて欧州の需要が急激に減少したことだ。

例えば、昨年の6月に1週間在庫切れが発生し、月間販売数が2,500個だったとします。今年6月に在庫切れにならないように在庫を準備するには、3,500個を用意する必要があります。例えば、プロモーション期間中の製品の場合、初年度のデータは参考値になりません。現在のランキングを組み合わせ、ベンチマークとなる競合製品を見つけ、データを推定する必要があります。

要約:

履歴データの干渉要因を把握し、現在の状況と組み合わせて、干渉要因が引き続き存在するかどうかを判断し、修正された参照履歴データを取得する必要があります。

商品の安定した販売。販売サイクルが 1 年を超える安定した製品の場合、1. 修正された過去のデータ、2. 市場の需給の変化、3. 成長期待、市場の需給の変化 (つまり、中核となる競合製品が引き続き上昇しているかどうか、市場に脅威となる新製品が投入されているかどうか、市場の需要が大幅に減少または増加しているかどうか) を組み合わせます。成長の期待、つまりこの製品のプロモーションを継続する計画があるかどうか。

プロモーション期間中の新製品。販売サイクルが1年未満の新製品は組み合わせる必要がある

1. 製品が検証されており、製品と需要の不一致、製品の品質および機能上のリスクによるリスクがないかどうか。

2. コア競合製品をベンチマークし、段階的にプロモーション目標に応じてランキングと販売量を決定する

3. 製品の在庫を常に確保するための制御可能なプロモーション方法

販売サイクルが6か月の新製品については、主に製品と市場の需要を検証し、過剰在庫を回避するために在庫をより慎重に管理します。

監督方法。操作のレベルは大きく異なります。たとえルールが合理的であったとしても、在庫の評価や販売のフォローアップを運用チームに完全に任せるのは危険です。

私たちのアプローチは

操作:

日々の売上を毎日集計し、在庫残数、在庫中の在庫の予想売上数、在庫＋輸送中の在庫の予想売上数を一覧表示します。販売状況に応じて異なる色で表示されています。個人在庫出荷リストを設定して、キャビネットごとに出荷数量、時間、予想到着時間、予想販売終了時間を明確に指定します。輸送サイクルのその後のレビューに備えて、すべてのキャビネットの主要な時間ノードをカウントします。

管理：

日々の業務レポートを毎日読み、在庫切れやバックログのリスクがあるSKUに対してタイムリーな対応を行い、毎週の経営会議で対応計画を報告する必要があります。当社では、毎週半日、定期的に販売データを確認し、過去7日間と30日間の販売データを組み合わせて業務と連動させ、今後の販売実績や市場動向、在庫、輸送中、生産状況、納期予想などを大まかに予測し、各商品の在庫切れや在庫残のリスクを評価しています。在庫切れのリスクがある場合は、購買部門と連絡を取り、出荷を早めることができるか、割引を減らすことができるか、フラッシュセールを縮小またはキャンセルできるかどうかを決定します。バックログのリスクがある場合は、出荷を延期できるかどうか、事前に販売を加速するための運用上の措置を講じる必要があるかどうかを判断します。定期検査は少なくとも半月に1回実施する必要があります。問題が発生するまで検討や調査を待たないでください。

補充:

在庫が少ない場合は、値引きを減らしたり、フラッシュセールを中止したり、販売価格を上げたりすれば、在庫切れのリスクはあるものの、利益率は維持できます。やみくもに在庫を過剰に抱えてしまうと、在庫処分時に損失が出たり、在庫処分すらできなくなってしまいます。

そのため、過剰在庫のリスクに備えて、バックログのリスクがある場合でも利益に大きな影響を与えずに在庫圧力を緩和できるように、1～2 種類のバックアップ運用方法を確保することが当社の対応計画です。

当社は、低価格やフラッシュセールに過度に依存する運営を許可しません。私たちはこれら 2 つの方法の使用を厳しく管理しており (多くのリンクでは数か月間フラッシュ セールが実施されません)、運営側は困難な作業を強いられています。在庫が山積みになっていて販売を加速する必要がある場合、フラッシュセールや割引は簡単に効果を発揮し、在庫圧力をすぐに緩和することができます。したがって、私たちにとってフラッシュセールの目的は、販売を加速し、在庫を処分することであり、プロモーション手段ではありません。

要約:

船便でしか輸送できない大型商品の場合、在庫と輸送が重要なポイントであり、また困難な点でもあります。現在知られている技術的手段では、数式やシステムを通じて在庫と出荷を適切に評価する方法はありません。手動操作は、やはり最も効果的です（私があまり触れていないからかもしれませんが、大企業ではそれができるシステムがあるかもしれません）。人間による操作ではリスクを軽減することしかできず、私たちはより良い方法をまだ考えています。

匿名ユーザー

当社の在庫管理ロジックは基本的に貴社のものと同じで、30 日間の生産サイクルと 50 ～ 60 日間の効率期間、さらに FBA 在庫サイクルまたは安全在庫が加わりますが、これも基本的に貴社のものと同じです。

ただし、当社の製品の 90% は自社工場で生産されています。当社の製品のほとんどは自社工場で生産・供給されており、外注よりも生産スケジュールや納期の面で柔軟性があるように思えますが、実際には依然として多くの問題に直面しています。
 
根本的な理由は、越境電子商取引市場が極めて競争の激しい市場であるということだと私は結論付けました。このような市場容量の変動と競争レベルの変化という特性を踏まえて、4 か月の売上予測を作成する場合、その後の市場動向と競争レベルが予測と一致することをどのように確認できるでしょうか。

馬氏の言葉を借りれば、激しい市場競争の中で、生産を柔軟化できなければ、企業が淘汰されるのは時間の問題だ。

そこで、現在、生産モデルを改革し、工場では15日以内の納品を目標にしています。この方法でのみ、生産特性を市場のルールに適応させることができます。そうでなければ、プロセスを最適化したり、管理モデルを調整したり、トレーニングを実施したりしても、この根本的な原因の影響を避けることはできません。
 
財務的な影響の観点から考えると、いくつかの提案があります。
 
1. 運用部門に関しては、100 を超える SKU を保有しています。まず、SKU を区別します。トラフィックを集める古い製品、利益を生み出す古い製品、主要な新製品、不安定な古い製品、売れ行きの悪い製品などです。

仕入れに関しては、集客力と利益率に優れた古い商品に注力します。 1 つのタイプは売上高が高く安定しており、もう 1 つのタイプは売上高は高いものの、粗利益率がかなり高いです。これら 2 種類の SKU は、資本回収において安定化と重要な役割を果たします。これらのタイプの SKU については、生産と配送のフォローアップの焦点にしてください。
 
主要な新製品の場合、このタイプの SKU には可能性がありますが、期待を完全に制御することはできません。在庫計画の調整を検討することができます。たとえば、売上予測がまだ 4 か月の場合、最初の 2 か月は通常どおり注文できます。 3 か月目と 4 か月目には、サプライヤーとコミュニケーションを取り、まずサプライヤーの協力を得て関連する原材料を準備することができます。

この利点は、原材料にかかる財務的プレッシャーがすでに生産された製品にかかるプレッシャーよりもはるかに低く、新製品が予定通りに発売されると、原材料がすでに準備されているため、生産納期を早く納品できることです。配送時間も選択的に調整できるため、主要 SKU の配送時間と数量を確保し、新製品の配送速度を確保し、不安定な製品の在庫圧迫のリスクを軽減できます。
 
  
不安定なモデル。このタイプの SKU は通常、売上または利益が不安定になります。利益が不安定になると、売上に関係することが多い（売上を維持するために、粗利益率が犠牲になる）。このタイプの SKU には在庫資金が割り当てられているため、このタイプの SKU の販売予測を適切に下げて、在庫のプレッシャーを軽減できます。売れなくなったり、粗利益率が下がって損失が出たりすると、資金に大きな影響を与えてしまいます。
 
動きの遅い商品などの SKU の場合は、ゴルディアスの結び目を切るのが最善です。遅れる時間が長くなればなるほど、在庫の古さと減価償却の面でコストが大きくなります。削減すべきものは削減し、無駄に買いだめしないようにしましょう。
 
2. 購買部門については、サプライヤーと業務を結びつける独立した購買部門があるかどうかはわかりません。なぜなら、多数の SKU を購入し、準備サイクルが長い貴社のような企業にとって、調整を行う中央組織/人員の役割が非常に重要だからです。
フロントエンドの市場パフォーマンスが期待どおりに良くない場合、それをバックエンドにすぐに伝達できますか（生産を停止したり、納品を遅らせたり）？バックエンドの配信が遅れた場合、時間内にフロントエンドに伝達できるか（プロモーション戦略を柔軟に調整し、プロモーションサイクルを延長する）。

このプロセスでは、購買部門が注意深く観察してデータ分析を行うとともに、サプライヤー情報とフロントエンドの運用情報が対称であることを確認する必要があります。この領域でのプロセス計画がうまく行われていないと、フロントエンドのオペレーション推進が効果を発揮した後に納品が追いつかなくなったり、バックエンドで在庫が積み上がりすぎてバックログが発生し、資金圧迫の規模が大きくなり、会社の資金チェーン全体が危険にさらされる可能性があります。

したがって、この作業を担当する購買部門または関連する中央コーディネーターは、フロントエンドの販売データのパフォーマンスとバックエンドの配送データのパフォーマンスを定期的に収集し、配送不足のプロモーションリスクや在庫圧力が大きすぎるリスクを測定する必要があります。運営側でこのような細かい注意を払う時間を見つけるのは困難です。運用ではフロントエンドの情報を追跡して注意することに重点が置かれますが、バックエンドのフォローアップは非常に限られており、運用管理または調達/中央調整機関の担当者によって行われます。
 
3. 100 を超える SKU がカテゴリ垂直型であるか、製品相関性が高いかはわかりません。
そうであれば、3～4か月の販売量、または4か月目の在庫に重点を置き、まずは原材料の数量を中心に準備することができます。カテゴリが垂直であったり、製品の相関性が高い場合、多くの原材料を互換的に使用でき、4 か月目の在庫は不安定性と変更の期待が高く、資本コストが大幅に削減されます。

ドゥシウ同志

貴社の状況は弊社と非常に似ています。ヨーロッパサイトの在庫量は現在約 110 日分です。

海上輸送に50日+安全時間30日+仕入れ時間に15日+仕入れ量に15日=110日なので、基本的には商品の残り日数が95日あるときに、95日後に向けて商品を準備していることになります。

現在、私はオペレーションチームのリーダーを務めています。具体的な購入数量は業務部門から私に提出され、私が最終確認を行います。それから、上司は私の在庫年齢を評価して、90日を超えないようにします（あなたと同じ）。これを超えると、利益は商品の価値に従って控除されます。

中間レベルのマネージャーとして、いくつかの提案をさせてください。

1.ERPは、在庫をより適切にカウントおよび計算し、在庫効率を改善できます

私は皆さんが複数のSKUにERPを使用していると思います。注文、購入、倉庫、配達などのプロセス全体がすべてERPで運用されており、各部門は独自の義務を果たしています。

2。ストッキングの最終結果は良くありません。会社が設定したストッキングロジック操作に何の問題もない場合、ほとんどの場合、それは実際には動的販売の問題です。製品の販売量は変更されており、在庫がなく冗長性が同じです。

販売量を判断することは、実際には最も難しい部分です。製品の季節性、ピークとオフピークの季節、競合他社の参入、または在庫外の状況はすべて販売量に影響します。彼らの製品がこのランキングに3〜5年にわたって留まることを保証することはできません。この製品の在庫を予測する際に、運用または管理者により正確にするように依頼することはできません。プロセスの問題を鋭く発見し、タイムリーな戦略的調整を行う能力を培う必要があります。

個人的には、事業を計画する人が製品の販売量と市場の状況の変化に敏感であり、現在の販売の変化を引き起こすことが何が起こっているかを知る必要があることがより重要だと思います。事業によって行われた補充計画では、過去の販売、市場容量、製品のポジショニング、利益、貨物価値、ファーストマイルコスト、商品のバックログの場合にクリアランス計画があるかどうかなど、多くの側面を考慮することができます。

さまざまな状況の製品には、頻繁な少量の注文、安全在庫の削減、毎日の売り上げの増加/減少、海外の倉庫を使用する、空気と海の輸送を組み合わせて、リスクを広めるのに役立つような、さまざまな在庫方法がある場合があります。この計画には正しいか間違っているかはありません。また、事業のプロモーション戦略とリスク抵抗と協力することができます。

この側面には、特定の経験とアイデアを持つために運用が必要です。私の事業の部下が株式を準備している場合、ERPが推奨する購入数量に従って直接購入します。理由を尋ねると、システムはこの数量を推奨していることを教えてくれますが、この製品は最近低価格でクリアされたのかもしれません。未熟なアイデアを備えた運用計画を在庫するには、経営陣は上限を設定する必要があります。

3。在庫の問題をプロモーションの問題に変換します。

大量の冗長在庫がある場合、根本的な原因は、製品販売に問題があることです。現時点では、プロモーションの側面にもっと注意を向けて問題を見つけ、それに応じて在庫方法を調整する必要があります。売り上げを安定させることができれば、在庫を増やすことは難しくありません。

4.冗長な在庫を定期的にクリーンアップ<BR>これは、長期的に行う必要があることだと思います。複数のSKUの管理はより複雑です。一部の製品は在庫切れになっている可能性があり、一部の製品は販売不可能である可能性があり、検出は容易ではありません。

一方では、運用における冗長在庫のクリアをクリアするという認識を培い、在庫のバックログにタイムリーに注意を払い、定期的にレビューする必要があります。一方、評価に応答する必要があります。冗長な在庫の蓄積量が大きすぎる場合、ボスは間違いなく不幸になります。

5.一部の製品は、クリアするのが非常に難しいです。

市場がそれについて何もできない場合は、それを保持するのではなく、在庫を早めに破棄/バルクで除去することをお勧めします。他の製品を作るためにエネルギーを節約し、価値を生み出します。

在庫の準備は疲れる仕事です。問題があるとき、上司はいつも私のところに来ます。私も次々と育ちました。私は著者を励まし、一生懸命働き続け、勉強します！

匿名ユーザー

これは残念です。また、私たちの会社は、今年、国内/FBA/海外の倉庫に冗長在庫が多すぎることを発見し、さまざまな運営担当者の能力が不均一であることを発見しました。広告プロモーションが得意な人もいれば、ページ編集が得意な人もいれば、マーケティング計画の購入と割り当てが得意な人もいます。 1つの側面の欠点のために製品を作成することはできません。

これらの問題に対応して、当社は現在、改革を実施し、業務をさまざまなポジションに分割し、特にプロモーション/ページの編集/戦略/設計を担当しているため、誰もが効率を向上させるために得意とする部分を担当しています。

個人的には、この種のスロットの作業をお勧めしません。しかし、会社の発展の観点から見ると、これは有益です。これにより、特にスタッフの離職が頻繁にある大企業では、労働部門がより洗練されます。誰かが離れたとしても、ネジをすばやく交換できます。

購入と補充は、運用の不均一な個人能力のために過剰または不足していることを避けるために、戦略部門に均一に引き渡されます。

しかし、正直に言うと、完璧な在庫を持つことは不可能です。多かれ少なかれインベントリを持つことは普通です。専用の管理は、変動範囲を削減し、インベントリバランスポイントに近づくことができます。