製品開発は現地の状況に適応する必要があります。現段階で、製品選択の成功率をどのように向上させることができるでしょうか?

あるネットユーザーがWeChatメッセージで私に連絡してきて、フォーラムでの私の反応のおかげで、彼はすでに製品面での能力向上を考えていると言っていました。もちろん、このネットユーザーの認知度と進歩は嬉しいのですが、フォーラムで製品開発に関する質問に長い間答えていなかったため、自分には価値がないと感じたので、一晩でこの記事を更新しました。
 
タイトルにもあるように、そして私が常に信じているように、どんな方法もさまざまな基本条件に基づく必要があり、それは地域の条件に適応することを意味します。どれほど優れた方法であっても、それを普遍的に適用できるわけではありません。そのため、「市場キャパシティ」「ヒートトレンド」「ライフサイクル」「差別化」「利益率」「競合比率」「ROI」などの概念やその実現方法は誰もが認識していたとしても、実際に自分の生活に取り入れるとなると、それぞれに大きな違いや困難が伴います。この記事では主にこの問題について説明します。
 
事業発展の成熟度に応じて、事業を0-1、1-10、10-100、100-Nの4つの段階に分け、それぞれに適した製品選択方法を検討します。

ここで議論しているのは個々の販売者ではなくビジネスであることに注意してください。同じ販売者の複数の製品ラインまたは部門はそれぞれ成熟度が異なり、個別に議論する方が正確だからです。

ステージ0-1:

まだ製品を模索中で、安定した収益性の高い事業を行っていない企業を指します。これは、新しく結成されたスタートアップ チームではよくあることです。
 
ビジネスのこの段階では、会社が計画的な戦略的損失を抱えていない限り、最も重要な目標は通常、生き残ること、つまり製造して利益を上げることができる製品を見つけることです。このとき、製品に対する最も基本的な要件は、迅速で低コストの試行錯誤と、一定の利益であるはずです。これが最も重要な製品選択目標です。次に、この指標を中心に、商品選択の際に注意すべき点を分類します。残りの指標は、参考用の第2級指標として使用できます。
 
具体的には、まず財務予算とプロモーション能力に基づいて、各プロジェクトの予算を決定します。たとえば、キャッシュフローがプラスに転じる前の各プロジェクトの総予算が 200,000 人民元で、キャッシュフローがプラスに転じる期間が 4 か月の場合、最初の 4 か月で少なくとも 200,000 人民元/30,000 米ドルが必要になります。 4 か月目の注文数 1,000 件に基づくと、総販売量は約 2,500 件、売上高は 60,000 米ドルになります。平均顧客単価は約 25 ドル、購入価格は 6 ～ 8 ドルです。 1 つのアイテムの在庫が 6,000 米ドル/800 個を超えないようにすることが最善です。
 
次に、予算と実際の状況を組み合わせて、価格が高すぎる、規模が大きすぎる、サプライ チェーンが遠すぎる、販売競争が激しすぎる、販売期間が短すぎる、外観が非常に一貫している、またはあまりに不人気であるなど、販売したくないカテゴリを排除する必要があります。次に、リストを 1 つずつ検索し、見つかったすべての製品をリストします。

ここで注意すべき点が2つあります。 1. 販売量の競争は範囲によっても異なります。カテゴリーによっては、1位から100位までの競争が非常に激しいですが、上位20位や50位までの競争だけが激しいカテゴリーもあります。 20位や50位以降でもまだ良いボリュームと価格があります。後者の状況も考えられます。 2. 販売期間とは、新製品を発売する機会がどのくらいあるかを示すもので、ライフサイクルや季節性とは異なります。例えば、携帯電話のフィルムのライフサイクルは11か月で、一定の季節性がありますが、新製品のプロモーションの機会はわずか1〜2週間です。
 
リストを作成したら、詳細な比較とスクリーニングを行います。オンライン化の決定は、利益率、売上高、キャッシュフロー、成功率、製品の複雑さ、プロモーションの難易度、注文数の増加に基づいて行われます。一般的に、このような製品は、新しくオープンしたカテゴリやリスト（Amazon でさまざまなカテゴリを頻繁に閲覧している場合、新しいカテゴリが出現していることがよくある）、古いカテゴリの新しい製品形式（製品の反復またはシナリオの移行）、限界製品ラインまたはクロス製品ライン（たとえば、特に大きいまたは小さい SKU、ニッチ グループ向けの一般的な製品など）でよく見られます。
 
この段階での間違ったアプローチは、一般的に、すべてをカバーしようとして、期待は高いがスキルは低いことです。製品を限定するために、一見重要だが優先順位が付けられていない指標が多数リストされています。そうすると、大きなお金は稼げなくなり、小さなお金は価値がなくなります。結局、製品が発売されずに時間が無駄になるか、自己満足の製品が大量に発売されて倉庫に山積みになるかのどちらかです。
 

ステージ1～10:

全体的には収益性があるものの、考え方が混乱しており、統一されたプロセスがなく、再現可能な成長ポイントが欠けている製品ラインを指します。これは、スタートアップ チームから拡大またはスピンオフした小規模チームではよくあることです。
 
この段階の企業にとっての主な困難は、安定した成長から生じます。最も合理的なアプローチは、規模と状況が似ているチームをいくつか見つけて、それをコピーすることです。
 
「コピー」という言葉を軽蔑する人が多いのはわかっていますが、言い方を変えて、模倣をベースにしたマイクロイノベーションを起こしていきましょう。
 
具体的には、現在のチームの力を結集し、チームが宣伝できる製品ラインの平均注文額、注文量、競合率、広告予算を精査し、同様の規模の製品ラインを探し、対象製品ラインで自社よりも業績が優れているがまだ独占状態にはなっていない販売業者を探す必要があります。他社の製品ラインのレイアウトや運用方法を体系的に研究し、マイクロイノベーションで他社を上回る。
             
このときの製品選択の主なプロセスは、ターゲットカテゴリーと競合相手を見つけ、競合相手の製品ラインの配置と運営戦略を分解し、競合相手のサプライヤーと出荷価格、出荷量と出荷時間を見つけ、同レベルのサプライヤーの類似製品を比較し、彼らの製品選択基準とアイデア、さらには利益率を推測することです。

次に、表示角度、埋め込みキーワード、入札、否定的なレビューポイントを組み合わせてターゲットを絞った最適化を行い、徐々に市場を侵食し、最終的には新製品を使用して競合他社の地位を奪います。当分の間、彼と競争できなくても構いません。サプライヤーをもっと頻繁に訪問するだけで、コストを削減するより良い方法が必ず見つかります。一度成功すれば、後続の製品ラインでもこの方法を使用してバッチで複製できます。
 
この段階での間違ったアプローチは、怠惰になって他人の製品を直接コピーまたは盗用したり、対象データを分解する能力と忍耐力もなく、臆病になって大ヒット商品を見た瞬間にそれに勝てないと無差別に言うことです。
 
1-10 段階と 0-1 段階の本質的な違いは、前者は安定した基本利益を持ち、後者はそうではないことです。
 

10-100ステージ:

新製品の成功率や事業規模は安定的かつコントロール可能であるものの、成長モデルが単一であり、収益や労働効率の向上が図れないチームを指します。これは、拡張段階にあるチームや拡張を完了したばかりのチームではよくあることです。
 
この段階のビジネスにおける困難は、主に労働効率と利益の飛躍的進歩から生じます。最も合理的な方法は、強い太ももを見つけてしっかりとつかまることです。
 
「ももをつかむ」とは、現時点では、ビジネス戦略と業績目標に応じてビジネスドライバーを選別し、主要な高価値リソースを分離して独立して運用し、2、3層のリソースを停止するか、新人にトレーニングのために渡すことに重点を置く必要があることを意味します。
 
高価値リソースには、主要なサプライヤー リソースと対応するビジネス担当者が含まれます。最も重要な製品とビジネス リソースを提供できるのは、主要なサプライヤー リソースだけです。最も中核的なビジネス担当者だけがこれらのリソースを有効に活用することができ、その結果、強い者がさらに強くなるというマタイ効果が形成されます。そうすることで初めて、コアからの出力効率を向上させ、機会費用とリソースの無駄を削減することができます。

この時点では、製品選択基準は、これらのリソースの優先度と、それらに投入する予算の量を測定するためにのみ使用され、特定の製品を保持するか削除するかを決定するのには適していません。
 
主なプロセスは次のとおりです。

製品ライン、サプライヤー、対応するビジネス担当者は、ビジネス成果に応じて配置する必要があります。富裕層の資源は個別にリストアップし、ドル箱、ドル箱、スター、問題などの基準に従って分類・管理する必要があります。強化すべきものは強化し、統合・廃止すべきものは適時対処すべきである。
 
この段階での間違ったアプローチは、部外者が内部の人間を指揮し、非専門家が自分の好みに従って分類し決定を下すことです。彼らはドル箱と犬の違いが分からない。結局、強化すべき者が気を緩め、排除すべき者が強化され、変革の機会を逃してしまうのです。
 
10-100 段階と 1-10 段階の本質的な違いは、前者には中核となるリソースがあり、間違いを犯さない限り失敗することはありませんが、後者にはそれができないことです。


100-Nステージ:

規模に頼った成長から脱却し、複数のカテゴリーに根付いたビジネスを指します。一般的に言えば、これらはニュースでよく目にする名前です。
 
この段階の売り手がどのように製品を開発するかは、基本的には、いかに良い上司になるか、いかに業界の発展をリードするかにかかっています。それについて詳しく話すのは適切ではありません。製品開発の主な出発点は、技術開発の動向をどう見ているか、ユーザーの利益と商業的利益の優先順位をどう見ているか、競合他社との関係をどう見ているか、といった要素になるだろうとしか言えません。